All Posts by Z-Groep

The consumer decision journey | McKinsey & Company

The consumer decision journey | McKinsey & Company

Consumers are moving outside the marketing funnel by changing the way they research and buy products. Here's how marketers should respond to the new customer journey.

If marketing has one goal, it’s to reach consumers at the moments that most influence their decisions. That’s why consumer electronics companies make sure not only that customers see their televisions in stores but also that those televisions display vivid high-definition pictures. It’s why Amazon.com, a decade ago, began offering targeted product recommendations to consumers already logged in and ready to buy. And it explains P&G’s decision, long ago, to produce radio and then TV programs to reach the audiences most likely to buy its products—hence, the term “soap opera.”

Marketing has always sought those moments, or touch points, when consumers are open to influence. For years, touch points have been understood through the metaphor of a “funnel”—consumers start with a number of potential brands in mind (the wide end of the funnel), marketing is then directed at them as they methodically reduce that number and move through the funnel, and at the end they emerge with the one brand they chose to purchase (Exhibit 1). But today, the funnel concept fails to capture all the touch points and key buying factors resulting from the explosion of product choices and digital channels, coupled with the emergence of an increasingly discerning, well-informed consumer. A more sophisticated approach is required to help marketers navigate this environment, which is less linear and more complicated than the funnel suggests. We call this approach the consumer decision journey. Our thinking is applicable to any geographic market that has different kinds of media, Internet access, and wide product choice, including big cities in emerging markets such as China and India.

InteractiveThe consumer decision journey—an interactiveConsumers are changing the way they research and buy products. Here’s how marketers should respond.

Exhibit 1

In the traditional funnel metaphor, consumers start with a set of potential brands and methodically reduce that number to make a purchase.

We developed this approach by examining the purchase decisions of almost 20,000 consumers across five industries and three continents. Our research showed that the proliferation of media and products requires marketers to find new ways to get their brands included in the initial-consideration set that consumers develop as they begin their decision journey. We also found that because of the shift away from one-way communication—from marketers to consumers—toward a two-way conversation, marketers need a more systematic way to satisfy customer demands and manage word-of-mouth. In addition, the research identified two different types of customer loyalty, challenging companies to reinvigorate their loyalty programs and the way they manage the customer experience.

Finally, the research reinforced our belief in the importance not only of aligning all elements of marketing—strategy, spending, channel management, and message—with the journey that consumers undertake when they make purchasing decisions but also of integrating those elements across the organization. When marketers understand this journey and direct their spending and messaging to the moments of maximum influence, they stand a much greater chance of reaching consumers in the right place at the right time with the right message.

How consumers make decisions

Every day, people form impressions of brands from touch points such as advertisements, news reports, conversations with family and friends, and product experiences. Unless consumers are actively shopping, much of that exposure appears wasted. But what happens when something triggers the impulse to buy? Those accumulated impressions then become crucial because they shape the initial-consideration set: the small number of brands consumers regard at the outset as potential purchasing options.

The funnel analogy suggests that consumers systematically narrow the initial-consideration set as they weigh options, make decisions, and buy products. Then, the postsale phase becomes a trial period determining consumer loyalty to brands and the likelihood of buying their products again. Marketers have been taught to “push” marketing toward consumers at each stage of the funnel process to influence their behavior. But our qualitative and quantitative research in the automobile, skin care, insurance, consumer electronics, and mobile-telecom industries shows that something quite different now occurs.

Actually, the decision-making process is a more circular journey, with four primary phases representing potential battlegrounds where marketers can win or lose: initial consideration; active evaluation, or the process of researching potential purchases; closure, when consumers buy brands; and postpurchase, when consumers experience them (Exhibit 2). The funnel metaphor does help a good deal—for example, by providing a way to understand the strength of a brand compared with its competitors at different stages, highlighting the bottlenecks that stall adoption, and making it possible to focus on different aspects of the marketing challenge. Nonetheless, we found that in three areas profound changes in the way consumers make buying decisions called for a new approach.

Exhibit 2

The decision-making process is now a circular journey with four phases: initial consideration; active evaluation, or the process of researching potential purchases; closure, when consumers buy brands; and postpurchase, when consumers experience them.

Brand consideration

Imagine that a consumer has decided to buy a car. As with most kinds of products, the consumer will immediately be able to name an initial-consideration set of brands to purchase. In our qualitative research, consumers told us that the fragmenting of media and the proliferation of products have actually made them reduce the number of brands they consider at the outset. Faced with a plethora of choices and communications, consumers tend to fall back on the limited set of brands that have made it through the wilderness of messages. Brand awareness matters: brands in the initial-consideration set can be up to three times more likely to be purchased eventually than brands that aren’t in it.

Not all is lost for brands excluded from this first stage, however. Contrary to the funnel metaphor, the number of brands under consideration during the active-evaluation phase may now actually expand rather than narrow as consumers seek information and shop a category. Brands may “interrupt” the decision-making process by entering into consideration and even force the exit of rivals. The number of brands added in later stages differs by industry: our research showed that people actively evaluating personal computers added an average of 1 brand to their initial-consideration set of 1.7, while automobile shoppers added 2.2 to their initial set of 3.8 (Exhibit 3). This change in behavior creates opportunities for marketers by adding touch points when brands can make an impact. Brands already under consideration can no longer take that status for granted.

Exhibit 3

The number of brands added for consideration in different stages differs by industry.

Empowered consumers

The second profound change is that outreach of consumers to marketers has become dramatically more important than marketers’ outreach to consumers. Marketing used to be driven by companies; “pushed” on consumers through traditional advertising, direct marketing, sponsorships, and other channels. At each point in the funnel, as consumers whittled down their brand options, marketers would attempt to sway their decisions. This imprecise approach often failed to reach the right consumers at the right time.

In today’s decision journey, consumer-driven marketing is increasingly important as customers seize control of the process and actively “pull” information helpful to them. Our research found that two-thirds of the touch points during the active-evaluation phase involve consumer-driven marketing activities, such as Internet reviews and word-of-mouth recommendations from friends and family, as well as in-store interactions and recollections of past experiences. A third of the touch points involve company-driven marketing (Exhibit 4). Traditional marketing remains important, but the change in the way consumers make decisions means that marketers must move aggressively beyond purely push-style communication and learn to influence consumer-driven touch points, such as word-of-mouth and Internet information sites.

Exhibit 4

Two-thirds of the touch points during the active-evaluation phase involve consumer-driven activities such as Internet reviews and word-of-mouth recommendations from friends and family.

The experience of US automobile manufacturers shows why marketers must master these new touch points. Companies like Chrysler and GM have long focused on using strong sales incentives and in-dealer programs to win during the active-evaluation and moment-of-purchase phases. These companies have been fighting the wrong battle: the real challenges for them are the initial-consideration and postpurchase phases, which Asian brands such as Toyota Motor and Honda dominate with their brand strength and product quality. Positive experiences with Asian vehicles have made purchasers loyal to them, and that in turn generates positive word-of-mouth that increases the likelihood of their making it into the initial-consideration set. Not even constant sales incentives by US manufacturers can overcome this virtuous cycle.

Two types of loyalty

When consumers reach a decision at the moment of purchase, the marketer’s work has just begun: the postpurchase experience shapes their opinion for every subsequent decision in the category, so the journey is an ongoing cycle. More than 60 percent of consumers of facial skin care products, for example, go online to conduct further research after the purchase—a touch point unimaginable when the funnel was conceived.

Although the need to provide an after-sales experience that inspires loyalty and therefore repeat purchases isn’t new, not all loyalty is equal in today’s increasingly competitive, complex world. Of consumers who profess loyalty to a brand, some are active loyalists, who not only stick with it but also recommend it. Others are passive loyalists who, whether from laziness or confusion caused by the dizzying array of choices, stay with a brand without being committed to it. Despite their claims of allegiance, passive consumers are open to messages from competitors who give them a reason to switch.

Take the automotive-insurance industry, in which most companies have a large base of seemingly loyal customers who renew every year. Our research found as much as a sixfold difference in the ratio of active to passive loyalists among major brands, so companies have opportunities to interrupt the loyalty loop. The US insurers GEICO and Progressive are doing just that, snaring the passively loyal customers of other companies by making comparison shopping and switching easy. They are giving consumers reasons to leave, not excuses to stay.

All marketers should make expanding the base of active loyalists a priority, and to do so they must focus their spending on the new touch points. That will require entirely new marketing efforts, not just investments in Internet sites and efforts to drive word-of-mouth or a renewed commitment to customer satisfaction.

Aligning marketing with the consumer decision journey

Developing a deep knowledge of how consumers make decisions is the first step. For most marketers, the difficult part is focusing strategies and spending on the most influential touch points. In some cases, the marketing effort’s direction must change, perhaps from focusing brand advertising on the initial-consideration phase to developing Internet properties that help consumers gain a better understanding of the brand when they actively evaluate it. Other marketers may need to retool their loyalty programs by focusing on active rather than passive loyalists or to spend money on in-store activities or word-of-mouth programs. The increasing complexity of the consumer decision journey will force virtually all companies to adopt new ways of measuring consumer attitudes, brand performance, and the effectiveness of marketing expenditures across the whole process.

Without such a realignment of spending, marketers face two risks. First, they could waste money: at a time when revenue growth is critical and funding tight, advertising and other investments will be less effective because consumers aren’t getting the right information at the right time. Second, marketers could seem out of touch—for instance, by trying to push products on customers rather than providing them with the information, support, and experience they want to reach decisions themselves.

Four kinds of activities can help marketers address the new realities of the consumer decision journey.

Prioritize objectives and spending

In the past, most marketers consciously chose to focus on either end of the marketing funnel—building awareness or generating loyalty among current customers. Our research reveals a need to be much more specific about the touch points used to influence consumers as they move through initial consideration to active evaluation to closure. By looking just at the traditional marketing funnel’s front or back end, companies could miss exciting opportunities not only to focus investments on the most important points of the decision journey but also to target the right customers.

In the skin care industry, for example, we found that some brands are much stronger in the initial-consideration phase than in active evaluation or closure. For them, our research suggests a need to shift focus from overall brand positioning—already powerful enough to ensure that they get considered—to efforts that make consumers act or to investments in packaging and in-store activities targeted at the moment of purchase.

Tailor messaging

For some companies, new messaging is required to win in whatever part of the consumer journey offers the greatest revenue opportunity. A general message cutting across all stages may have to be replaced by one addressing weaknesses at a specific point, such as initial consideration or active evaluation.

Take the automotive industry. A number of brands in it could grow if consumers took them into consideration. Hyundai, the South Korean car manufacturer, tackled precisely this problem by adopting a marketing campaign built around protecting consumers financially by allowing them to return their vehicles if they lose their jobs. This provocative message, tied to something very real for Americans, became a major factor in helping Hyundai break into the initial-consideration set of many new consumers. In a poor automotive market, the company’s market share is growing.

Invest in consumer-driven marketing

To look beyond funnel-inspired push marketing, companies must invest in vehicles that let marketers interact with consumers as they learn about brands. The epicenter of consumer-driven marketing is the Internet, crucial during the active-evaluation phase as consumers seek information, reviews, and recommendations. Strong performance at this point in the decision journey requires a mind-set shift from buying media to developing properties that attract consumers: digital assets such as Web sites about products, programs to foster word-of-mouth, and systems that customize advertising by viewing the context and the consumer. Many organizations face the difficult and, at times, risky venture of shifting money to fundamentally new properties, much as P&G invested to gain radio exposure in the 1930s and television exposure in the 1950s.

Broadband connectivity, for example, lets marketers provide rich applications to consumers learning about products. Simple, dynamic tools that help consumers decide which products make sense for them are now essential elements of an online arsenal. American Express’s card finder and Ford’s car configurator, for example, rapidly and visually sort options with each click, making life easier for consumers at every stage of the decision journey. Marketers can influence online word-of-mouth by using tools that spot online conversations about brands, analyze what’s being said, and allow marketers to post their own comments.

Finally, content-management systems and online targeting engines let marketers create hundreds of variations on an advertisement, taking into account the context where it appears, the past behavior of viewers, and a real-time inventory of what an organization needs to promote. For instance, many airlines manage and relentlessly optimize thousands of combinations of offers, prices, creative content, and formats to ensure that potential travelers see the most relevant opportunities. Digital marketing has long promised this kind of targeting. Now we finally have the tools to make it more accurate and to manage it cost effectively.

Win the in-store battle

Our research found that one consequence of the new world of marketing complexity is that more consumers hold off their final purchase decision until they’re in a store. Merchandising and packaging have therefore become very important selling factors, a point that’s not widely understood. Consumers want to look at a product in action and are highly influenced by the visual dimension: up to 40 percent of them change their minds because of something they see, learn, or do at this point—say, packaging, placement, or interactions with salespeople.

In skin care, for example, some brands that are fairly unlikely to be in a consumer’s initial-consideration set nonetheless win at the point of purchase with attractive packages and on-shelf messaging. Such elements have now become essential selling tools because consumers of these products are still in play when they enter a store. That’s also true in some consumer electronics segments, which explains those impressive rows of high-definition TVs in stores.

Sometimes it takes a combination of approaches—great packaging, a favorable shelf position, forceful fixtures, informative signage—to attract consumers who enter a store with a strong attachment to their initial-consideration set. Our research shows that in-store touch points provide a significant opportunity for other brands.

Integrating all customer-facing activities

In many companies, different parts of the organization undertake specific customer-facing activities—including informational Web sites, PR, and loyalty programs. Funding is opaque. A number of executives are responsible for each element, and they don’t coordinate their work or even communicate. These activities must be integrated and given appropriate leadership.

The necessary changes are profound. A comprehensive view of all customer-facing activities is as important for business unit heads as for CEOs and chief marketing officers. But the full scope of the consumer decision journey goes beyond the traditional role of CMOs, who in many companies focus on brand building, advertisements, and perhaps market research. These responsibilities aren’t going away. What’s now required of CMOs is a broader role that realigns marketing with the current realities of consumer decision making, intensifies efforts to shape the public profiles of companies, and builds new marketing capabilities.

Consider the range of skills needed to manage the customer experience in the automotive-insurance industry, in which some companies have many passive loyalists who can be pried away by rivals. Increasing the percentage of active loyalists requires not only integrating customer-facing activities into the marketing organization but also more subtle forms of organizational cooperation. These include identifying active loyalists through customer research, as well as understanding what drives that loyalty and how to harness it with word-of-mouth programs. Companies need an integrated, organization-wide “voice of the customer,” with skills from advertising to public relations, product development, market research, and data management. It’s hard but necessary to unify these activities, and the CMO is the natural candidate to do so.

Marketers have long been aware of profound changes in the way consumers research and buy products. Yet a failure to change the focus of marketing to match that evolution has undermined the core goal of reaching customers at the moments that most influence their purchases. The shift in consumer decision making means that marketers need to adjust their spending and to view the change not as a loss of power over consumers but as an opportunity to be in the right place at the right time, giving them the information and support they need to make the right decisions.

About the author(s)

David Court is a director in McKinsey’s Dallas office, Dave Elzinga is a principal in the Chicago office, Susie Mulder is a principal in the Boston office, and Ole Jørgen Vetvik is a principal in the Oslo office.

The authors wish to acknowledge the contributions of Mary Ellen Coe, Jonathan Doogan, Ewan Duncan, Betsy Holden, and Brian Salsberg.

Flow Netwerk 24 maart 2016


FlowNetwerk

Netwerken met Flow Business Improvement, donderdag 24 maart 2016.

Vier maal per jaar komt het FlowNetwerk bijeen, “ter leeringhe ende vermaeck”.
We treffen elkaar bij Vineyard in Utrecht, langs de A2 Utrecht-Amsterdam. Tijdens de FlowNetwerk-bijeenkomsten hebben we telkens een spreker en een casus uit de praktijk. Op deze manier leert het netwerk elkaars toegevoegde waarde en wordt een opdrachtgever getrakteerd op twintig gratis consultancy-uren op één avond! Ook nu weer bleken spreker en casus uitstekend op elkaar aan te sluiten en gingen zowel de netwerkers als de opdrachtgever voldaan en geïnspireerd naar huis.

FlowSpeaker: Sales is changing

Jan Bons van de Z-groep bijt het spits af. Bevlogen als hij is, neemt hij de netwerkers mee in de wereld van sales. Tijden zijn veranderd, de consument ook. Zaken doen in een nieuwe digitale wereld, hoe communiceer je? De consument weet overigens al veel, hoe kun je je onderscheiden, wat kun je toevoegen, welke kanalen gebruik je, waar vind je je contacten… immers 57% van de klantreis is al voltooid voordat een klant de verkoper spreekt. Dat vraagt om nieuwe inzichten en een andere manier van werken. Jan Bons neem ons mee en geeft zijn tips & tricks.

Netwerken zoals hier gebeurt, waar mensen uit verschillende bedrijven met andere belangen en visie’s, samen opzoek zijn naar de klant is meteen een goed voorbeeld van vooruit kijken: bundel je krachten, deel kennis, versterk je netwerk en begrijpen wat de consument wenst. Dit brengt ons bij het 2e deel van de avond.

FlowCase: Transavia op de zakelijke markt

Annemarie Hoogeveen VP Revenue Management Transavia neemt ons mee in haar werkgebied. Ook hier gaat het om de consument, hoe bereik je die, welke verwachtingen heeft de consument, welke wensen? Na een korte inhoudelijke introductie van wat er bereikt is en waar Transavia naar toe wil de komende jaren legt ze een leuke case neer voor de netwerkers. Hoe creëren we groei in onze zakelijke markt, wat maakt vliegen aantrekkelijk voor deze groep, hoe kan Transavia zich onderscheiden?

De case van Transavia wordt aan de hand van het WPOP model van de Z-Groep uitgewerkt. Het WPOP model geeft inzicht in de waarde toevoeging van produkten bij klanten.

FlowNetwerkt

“Beslissingen nemen gaat onbewust”

Hersenonderzoeker Dick Swaab is groot voorvechter van het idee dat de nukken van ons brein volledig verantwoordelijk zijn voor onze persoonlijkheid en ons gedrag. De mens heeft geen vrije wil, zo betoogt hij. In een nieuw boek beschrijft hij hoe ook creativiteit een onbewust product is van ons brein.

Tekst: George van Hal en Jim Jansen Fotografie: Bob Bronshoff

Interview

Ieder van ons draait op de automatische piloot van zijn of haar grijze massa. Dat verrassende inzicht volgt volgens hersenonderzoeker Dick Swaab onherroepelijk uit de resultaten van moderne neurowetenschappelijke experimenten. De software van ons onbewuste besturingssysteem blijkt bovendien grotendeels al beklonken vóór onze geboorte. Het zit ingebakken in het DNA dat we meekrijgen van onze ouders. Hooguit kunnen we door middel van omgevingsinvloeden en levenservaring onze breinen wat bijslijpen, maar vanaf een jaar of 24 is het klaar en zit ons brein stevig achter het stuur.

In zijn nieuwe boek Ons creatieve brein, de langverwachte opvolger van megabestseller Wij zijn ons brein, breidt Swaab de reikwijdte van dat idee verder uit. Met recente inzichten uit hersenonderzoek verklaart hij vanuit het brein alles van creativiteit tot hersenziekten. Daarbij schuwt hij zelfs politiek gevoelige onderwerpen zoals man-vrouwverschillen en seksuele geaardheid niet.

We beginnen met een onderwerp waar we bij u niet omheen kunnen: de vrije wil.

‘Heb je geen vrije wil die zegt: ‘Laten we dat nu eens niet doen’?’

Blijkbaar niet. Hoe definieert u de vrije wil?

‘In ons vakgebied hanteren we de hypothese dat wanneer je over vrije wil beschikt, je bij elke beslissing op hetzelfde moment en onder dezelfde omstandigheden evengoed een andere beslissing had kunnen nemen. Tot nu toe laat ieder experiment zien dat dat niet het geval is.’

Waaruit blijkt dat?

‘Bijvoorbeeld uit experimenten waarbij we mensen onder de hersenscanner leggen en ze laten kiezen tussen het indrukken van een knopje aan de linkerkant of aan de rechterkant. Het maakt daarbij niet uit hoe lang iemand daarover doet. Er wordt in het experiment geregistreerd wanneer proefpersonen hun beslissing nemen. Dan blijkt uit veranderingen in het brein dat de hersenen al 7 tot 8 seconden eerder weten of het links of rechts wordt dan de proefpersoon zich bewust is. De beslissing is dus al onbewust genomen door het brein.’

Hoe neemt een brein zo’n beslissing?

‘Op basis van de informatie die je hebt. Het grappige is dat je denkt dat je de beslissing zelf hebt genomen. Het brein maakt namelijk achteraf een verhaaltje bij de beslissing. Uit onderzoek blijkt dat het rechterdeel van het brein de beslissing neemt en het linkerdeel dat verhaaltje maakt. Mensen waarbij de hersenbalk is doorgesneden, zodat de linker- en rechterhelft niet met elkaar kunnen communiceren, maken toch dat verhaaltje, dat logisch voelt maar helemaal niet logisch hoeft te zijn. Zo’n verhaaltje is gewoon kletskoek, dat moet je niet vertrouwen. Het brein probeert achteraf dingen kloppend te maken. Je neemt beslissingen onbewust. ‘Neem bijvoorbeeld je partnerkeuze. Die is vrij belangrijk voor de rest van je leven. Maar die keuze neem je niet door eerst heel rationeel de mogelijkse voors en tegens van een partner op een rijtje te zetten. Je neemt die beslissing door verliefd te worden. Dat is een onbewust proces.’

Betekent dat ook dat die keuze niet vrij is?

‘Het feit dat het onbewust is, wil zeggen dat je die keuze niet hebt beïnvloedt. Dan is de uitkomst dus alleen afhankelijk van de beschikbare informatie en van de structuur en het onbewust functioneren van je brein.’

Kun je de structuur van je brein nog wel een beetje sturen?

‘Je kunt wel leren. Als het mislukt met een partner, heb je die informatie in je brein opgeslagen. Bij de volgende verliefdheid – die onbewust begint – weegt je brein dat mee. We leren voortdurend. Maar op het moment zelf is het een proces dat je niet kunt beïnvloeden.’

Veel mensen reageren emotioneel op het idee dat wij geen vrije wil hebben. Had u het zichzelf niet veel gemakkelijker gemaakt wanneer u alleen had verkondigd dat we beslissingen onbewust nemen?

‘Moet ik de mensheid dan sparen? Ik trek een conclusie op basis van experimenten. Wanneer experimenten een conclusie opleveren, moet je die helder vertellen. Als er een experiment langskomt dat laat zien dat ik het verkeerd heb, zal ik dat direct accepteren. Maar ik zie op dit moment geen reden om gas terug te nemen.’

Kunt u zich zo’n experiment wel voorstellen?

‘Als ik het me zou kunnen voorstellen, zou ik het meteen uitvoeren. Tot nu toe zijn alle experimenten die je kunt voorstellen al gedaan en steeds volgt daaruit hetzelfde resultaat: beslissingen zijn onbewust.’

Van filosofen krijgt u veel kritiek. Zij menen dat de vrije wil wel degelijk bestaat en dat u op basis van uw experimenten het tegendeel niet bewijst. Wat vindt u daarvan?

‘Filosofen moeten leren dat de tijd voorbij is dat je alleen maar nadenkt en vervolgens verkondigt hoe het zit. Hun experimenten zijn gedachte-experimenten en in je eigen gedachten heb je altijd gelijk. Ze toetsen die gedachten niet met een gecontroleerd experiment.

‘Vanuit de neurowetenschappen kom je constant in andere vakgebieden terecht. Die gebieden moet je eerst een beetje leren kennen. Filosofie was voor mij zo’n nieuw gebied; toen moest ik me wel eventjes goed oriënteren. Maar als ik iets zeg, denk ik dat ik voldoende achtergrond heb, dat ik voldoende experimenten bekeken heb om te zeggen dat het zo zit.’

U probeert uw boodschap nooit wat minder controversieel te verpakken?

‘Daar denk ik nooit over na. Ik heb in de jaren tachtig bijvoorbeeld voor het eerst beschreven hoe geslachtsverschillen zich uiten in de hersenen. Toen waren de feministen meteen boos. Want je mocht in ieder orgaan geslachtsverschillen vinden, maar niet in de hersenen. Het geslachtsverschil in gedrag kwam allemaal door de boze mannenmaatschappij, niet door ons brein. Net zoiets gebeurde toen ik de verschillen tussen de hersenen van homo- en heteroseksuelen ging beschrijven. Toen viel de hele wereld over me heen. Er waren bommeldingen in het lab, bommeldingen thuis. Per brief kreeg ik doodsbedreigingen binnen. Tijdens een demonstratie voor mijn huis werd mijn tuin omgespit.

‘Het idiote was dat dat allemaal kwam doordat een groep homoseksuele mannen vond dat ze een keuze hadden gemaakt in hun seksuele oriëntatie. Ze noemden dat bovendien een politieke keuze. Toen ik zei: ‘Die keuze is voor je gemaakt in de baarmoeder en het politieke kan ik er niet van zien’, waren ze erg boos.

‘Toch gaat het niet altijd zo. Toen ik voor het eerst de omkering van geslachtsverschillen in de hersenen bij transseksuelen beschreef, was iedereen juist blij. Die conclusie werd namelijk gebruikt om de wet in Engeland aangenomen te krijgen waarmee men geslachtsverschillen in geboortecertificaten en paspoorten kon veranderen. Om diezelfde reden is dat resultaat in het Europese Hof in Brussel gebruikt.’

Is dat geen extra reden om voorzichtig te zijn, als uw onderzoeksresultaten zo veel emoties oproepen en zelfs maatschappelijke gevolgen hebben?

‘Er bestaat geen persoonlijker orgaan dan het brein. Als je in het menselijk brein bezig bent met onderzoek, ben je voortdurend met controversiële en politieke dingen bezig. Als je dat niet wil, moet je stoppen met hersenonderzoek.’

Zijn er volgens u helemaal geen grenzen?

‘Voor het kinderboek Jij bent je brein vond ik dat pedoseksualiteit een grens was. Dat vonden we te moeilijk voor acht-plussers. Aan de andere kant zou je kunnen zeggen dat dat juist een leeftijd is dat ouders daar met kinderen over zouden moeten praten. Ik heb daar echt over gedubd.

‘In mijn boek voor volwassenen probeer ik echter niets te bedekken. Ik probeer alles zo helder mogelijk te zeggen. Ik denk dat dat ook de kracht van mijn boek is geweest. Dat ik er niet omheen klets, maar zeg waar het op staat.’

Uw nieuwe boek gaat over het creatieve brein. Welke definitie voor creativiteit hanteert u?

‘Iets nieuws maken uit brokstukken die al bestaan. Dat doen wij voortdurend, op alle niveaus. Dat zie je bijvoorbeeld terug in de wetenschap, de kunst en de muziek.’

Hoe werkt die creativiteit in ons brein?

‘We worden de hele dag met allerlei informatie gebombardeerd. Die informatie komt niet alleen uit je omgeving maar ook uit je eigen brein, waar constant nieuwe informatie uit opborrelt. We focussen slechts op een deel daarvan, omdat ons brein kan zeven. Die zeef wordt gevormd door de thalamus, een centraal deel van de hersenen, samen met de prefrontale cortex. Bij sommige mensen staat die zeef meer open dan bij andere. Die mensen krijgen daardoor meer informatie binnen en kunnen dus ook meer combineren. Zij zijn daardoor creatiever.’

Uit welke fysieke delen bestaat die zeef?

‘Dat zijn verbindingen tussen neuronen. Stoffen als glutamaat en GABA en honderden andere factoren kunnen die transmissie tussen neuronen beïnvloeden. De structuur en de werking van het netwerk is maatgevend voor allerlei eigenschappen van het brein, inclusief de werking van die zeef.

‘Er zijn mensen bij wie de zeef wijder openstaat en die per tijdeenheid meer informatie kunnen verwerken dan anderen. Dat geeft ze de mogelijkheid om creatiever te zijn. Je hebt daarvoor overigens een IQ nodig van ongeveer 120. Dat is de grens, maar een nog hoger IQ maakt je niet nog creatiever.’

Hoe beïnvloedt IQ je creativiteit?

‘Het soort associaties waar je goed in bent, blijkt afhankelijk van kleine variaties in het DNA. Je hebt mensen met variaties die hen geschikt maken voor creativiteit in de dans, anderen hebben variaties die hen geschikt maken voor creativiteit in de muziek.’

Bepaalt die combinatie van DNA en brein volledig hoe creatief je bent?

‘Niet helemaal. Je kunt je zeef namelijk zelf verder openen. Van oudsher doet men dat met alcohol en drugs. Daar zijn serieuze onderzoeken naar gedaan, met kunstenaars die in een gecontroleerde situatie hebben gepresteerd onder invloed van alcohol en hebben laten zien dat ze inderdaad meer presteerden. Anderen lukte dat echter niet, dus het blijft afhankelijk van de persoon.

‘Wat ook helpt, is een nieuwe omgeving. Dat geeft je weer nieuwe mogelijkheden om te associëren en nieuwe brokstukken bij elkaar te leggen. Tot slot blijkt uit elk onderzoek dat je creativiteit moet oefenen, moet leren. Je moet er wel aanleg voor hebben, op je DNA, maar daarna moet je blijven oefenen totdat je het automatisch kunt.

‘Bovendien is ieder brein anders, zelfs wanneer je genetisch dezelfde achtergrond hebt. Wanneer je bij een identieke tweeling bij de geboorte een hersenscan maakt, zie je al verschillen. Dat komt doordat het brein zo complex is dat het maar voor een klein deel geprogrammeerd kan worden op basis van de informatie op het DNA.’

Hoe ontwikkelt het brein zich dan wel?

‘Door zelforganisatie. Dat zie je ook bij andere complexe systemen zoals een mierenkolonie of spreeuwenzwerm. Die kunnen samen als geheel functioneren terwijl het allemaal afzonderlijke eenheden zijn. De ontwikkeling van het brein gaat net zo. De contacten en synapsen die je brein vormgeven, ontstaan lokaal. Hersencellen zijn tijdens de ontwikkeling in competitie om de beste contacten. Bij een sterk contact worden groeistoffen overgebracht van de ene cel naar de andere. Die cellen gaan samen vuren en dan blijven de onderlinge verbindingen tussen de neuronen in stand. De cellen die te vroeg of te laat contact maken, verdwijnen uiteindelijk.

‘We maken ruim vijfmaal zo veel cellen als we uiteindelijk in ons brein overhouden. Dat proces van lokale competitie om de beste contacten noemen we neuronaal darwinisme. Die competitie heeft hele simpele regels, maar het is een lokaal proces.’

Kun je die competitie in de juiste banen leiden?

‘In de baarmoeder is dat lastig, maar het is een chemisch proces waar iedere chemische stof invloed op heeft. Stress van de moeder heeft invloed vanwege het hormoon cortisol, evenals alle geneesmiddelen die de moeder tijdens de zwangerschap neemt en de placenta passeren. Roken, drugs en drinken ook. Iedereen weet dat je dat niet moet doen, maar het gebeurt toch.

‘Wanneer het kind wordt geboren, moet het opgroeien in een veilige, warme en stimulerende omgeving. Kinderen die ernstig verwaarloosd worden, hebben een kleiner brein.’

Op wat voor manier kun je als ouder het brein van je kind stimuleren?

‘Je moet kinderen informatie aanbieden die geschikt is voor hun leeftijd, of net iets moeilijker. Je moet ze voortdurend uitdagen en nieuwe dingen laten doen en leren. Als ze daar plezier in hebben dan werkt het goed.

‘Bij hersenen is het altijd nu of nooit. Je krijgt niet de kans om fouten of gemiste kansen later te herstellen. Zo blijft het stresssysteem in de hersenen bijvoorbeeld heel lang kwetsbaar. Dat stresssysteem kan op verschillende manieren in een hogere versnelling worden gezet. Dat kan genetisch, door ondervoeding in de baarmoeder, door misbruik of verwaarlozing van het kind. Wanneer die stresssystemen te hard werken, word je boos of verdrietig, schiet je in een depressie of ontwikkel je een angststoornis.

‘Ook daarna is het nog niet afgelopen en heeft je omgeving een stimulerende invloed op je brein. Daarom moet je je hersenen altijd blijven stimuleren om goed te blijven functioneren, zelfs op latere leeftijd.’

Maar op latere leeftijd is die competitie tussen verschillende gebieden toch niet meer aan de gang?

‘Nee, dat klopt. De hersenontwikkeling loopt wat betreft de vorming van contacten tussen neuronen tot ongeveer het vierentwintigste jaar. De wetgever denkt dat ons brein volwassen is op ons achttiende, maar het duurt dus nog zes jaar langer. Dat je als achttienjarige als volwassene wordt gestraft, is onverstandig. Je hebt immers nog geen volwassen brein. Wanneer kinderen in die avontuurlijke periode dingen doen die niet mogen en je sluit ze op, dan onderbreek je hun opleiding. In de gevangenis leren ze alleen maar criminaliteit en als ze eruit komen kunnen ze hun leven moeilijk hervatten en komen ze op straat terecht. We moeten meer rekening houden met die periode.’

In uw boek beschrijft u ook dat ons brein onze beroepskeuze bepaalt. Geldt dat voor iedereen?

‘Nee. Sommige mensen doen een beroep tegen hun zin in. Die worden ergens in geduwd en hebben geen andere keus. Maar als je kijkt naar mensen die met plezier hun werk doen, dat aansluit bij hun talenten en beperkingen, dan ligt dat anders.

‘Ieder brein is anders dankzij dat proces van zelforganisatie. Wanneer je een groep bekijkt, zitten er verschillen in tussen man en vrouw, maar ook verschillen in relatie tot seksuele oriëntatie. In het AMC, het academisch ziekenhuis in Amsterdam waar ik werk, zijn verplegers voornamelijk vrouwen. Mannelijke verplegers zijn voor het allergrootste deel homoseksueel. De steward in het vliegtuig is ook vaak homoseksueel. We spreken niet voor niets van de GayLM in plaats van de KLM. Die grap is gebaseerd op feiten.’

Hoe bedoelt u dat?

‘Blijkbaar gaat de hersenontwikkeling die zorgt voor een homoseksuele oriëntatie gepaard met meer belangstelling voor verzorgende en creatieve beroepen. Je vindt een oververtegenwoordiging van homoseksuele mannen in creatieve beroepen. In de kunst, de muziek en de mode.’

Kunt u dat ook met cijfers onderbouwen?

‘Ja, dat kan ik. Geloof je het niet?’

Nou, het is nogal een uitspraak…

‘Je ziet vrouwen en homoseksuele mannen vaker in verzorgende beroepen. Maar je ziet bijvoorbeeld weinig vrouwelijke dirigenten, om maar wat te noemen. Een van de weinige die ik ken is Frida Belinfante. En zij heeft 21 lesbische relaties gehad die ze in een boek uitvoerig beschrijft.

‘En neem nu tolken. Dat zijn voornamelijk vrouwen. De mannen die tolken, zijn voornamelijk homoseksueel. Dat is niet alleen hier in Europa zo, maar ook in China, waar ik werk. Het verschijnsel is dus niet cultuurafhankelijk.

‘Het is daarom volgens mij heel belangrijk dat je tegen mensen zegt dat ze moeten doen wat ze leuk vinden, wat aansluit bij hun talenten en beperkingen, niet wat bijvoorbeeld hun vader of moeder zeggen dat ze moeten doen.’

Maar wacht eens even. We hadden toch geen vrije wil? Zegt u nu dat ons leven toch maakbaar is?

‘Ja, maar die maakbaarheid is beperkt. Beperkter dan sommige psychologen vertellen. Iemand met een persoonlijkheidsstoornis help je niet van zijn stoornis af. Je kunt diegene hooguit leren om beter met zijn makke om te gaan. Het idee dat alles maakbaar en plastisch is, is onzin. Dan zou je geen blijvende letsels hebben. Dan zou alles zich herstellen in dat brein en zou de neurologie niet bestaan.’

Maar iemand die een verkeerd beroep heeft gekozen kan alsnog besluiten van baan te wisselen?

‘Ja, want we leren iedere dag. En wat we leren wordt meegenomen in onze beslissingen.’

Is zo’n beslissing een deterministisch proces? Als we er een experiment van zouden maken, heeft die beslissing dan ook steeds dezelfde uitkomst?

‘Daar kan ik geen antwoord op geven, want dat experiment hebben we nooit gedaan. Maar je hebt natuurlijk in alles met variaties te maken. Dat geldt vast ook voor interne fluctuaties in de activiteit van hersencellen. Zeggen dat alles dat er in de wereld gebeurt daardoor helemaal gedetermineerd zou zijn, is natuurlijk onzin, een stap te ver. We leven in een chaotische wereld.’

Begrijpen mensen u verkeerd wanneer zij denken dat u impliceert dat zij totaal geen invloed hebben op hun eigen leven?

‘Ja. Wat ik daarbij vervelend vind, is wanneer mensen iets beweren waarvan je denkt: ‘Dat staat op bladzijde 273, lees dat dan eerst voordat je gaat kakelen. Lees het, doordenk het eventjes.’ Veel mensen komen niet verder dan de titel en worden dan ontzettend boos. Ik weet dat mijn boek veel gekocht is, maar ik weet niet hoeveel er gelezen is. En ik weet wel zeker hoe weinig er begrepen is.’

U schuwt daarin het conflict niet. In uw nieuwe boek staat een opmerkelijke alinea over wetenschapsjournalist Asha ten Broeke, waarin u stelt dat u in Disneyland graag een prinsessenjurk voor haar had gekocht, om te bewijzen dat speelgoed voor meisjes juist heel leuk is.

‘Ja. Zij schrijft ook dingen over mij, dus dan krijgt ze het op een gegeven moment terug.’

Die anekdote was echt?

‘Ja. Ik heb in Disneyland echt naar zo’n jurk gezocht. Helaas was hij niet beschikbaar in een maat die haar zou passen.’

Discussieert u niet liever op argumenten?

‘Natuurlijk wel, ik ben een wetenschapper. Een discussie op argumenten is het mooiste dat er is. Daar leer je van.’

Kan een tegenstander u in zo’n discussie overtuigen?

‘Ja, maar alleen met data, niet met geklets.’

Zou iemand u met ‘geklets’ wel kunnen overtuigen dat u bepaalde data verkeerd hebt geïnterpreteerd?

‘Ja, want dan gaat het alsnog over data. Mijn ideeën zijn heus niet zo in beton gegoten als jullie denken.’

Toch presenteert u alles altijd heel stellig.

‘Nee, niet stellig. Duidelijk.’

Maar door duidelijk te schrijven, impliceert u die stelligheid. Is dat geen probleem?

‘Nee. Mijn schrijven dient een groter doel. Je merkt dat de belangstelling voor hersenonderzoek toeneemt wanneer je zo helder mogelijk vertelt hoe fantastisch die machine in ons hoofd is en hoe ongelofelijk complex de ontwikkeling van het brein is. Je moet vertellen dat je eigenlijk verbaasd bent dat het brein zo goed werkt en helemaal niet verbaasd bent dat het soms fout gaat en tot psychiatrie leidt. Dat taboe wil ik echt slechten.’

Het gaat u dus vooral om acceptatie van die hersenziekten?

‘Ja, de acceptatie van alle variaties in het functioneren van ons brein – inclusief hersenziekten. Dat is de reden dat ik een publieksboek schrijf, zodat ik daaraan een bijdrage kan leveren. Mijn wetenschappelijke werk leest helemaal niemand, alleen vakbroeders. Ik wil mensen zover krijgen dat ze accepteren dat in ieder gezin een probleem kan ontstaan.’

Maar als dat het doel is, waarom kiest u in uw boeken dan toch steeds voor die controverse?

‘Discussie is een manier om zaken onder de aandacht te brengen. Ik weet uit mijn werk in China hoe belangrijk het is om taboes te slechten. Een Chinees gaat nooit naar de psychiater. Het stigma dat de hele familie daardoor krijgt, is te ingrijpend. Het gevolg is dat het aantal suïcides driemaal zo hoog is als hier in het Westen. Zo’n taboe kun je alleen doorbreken door de kennis van de werking van ons brein bij het grote publiek te verhogen.’

Bellen is niet van de baan

De AfspraakFabriek leert hoe je klanten moet bellen

“Als je als verkoper niet met je tijd meegaat en enkel op traditionele technieken vertrouwt, hoelang heb je dan nog een baan?” Heike van der Woerd stelde deze vraag tijdens het gesprek dat ik met hem en zijn collega Jan Bons had. Een zeer terechte vraag. De wereld van marketing en sales verandert en om bij te blijven moet je op deze ontwikkelingen inspelen. In dit blog geven Heike en Jan van coachingsbedrijf de AfspraakFabriek aan welke veranderingen zij zijn tegengekomen en hoe je volgens hen hier het beste op in kunt spelen.

Jan en Heike zijn met elkaar in contact gekomen in de periode dat ze beide actief waren bij Bellhill. Het gaat hier om een consultancy bureau dat bedrijven helpt om hun sales processen effectiever in te richten, zodat de gewenste resultaten alsnog bereikt werden. “Je begon met (cold call) bellen. Dat proces zat toen bovenaan de funnel. Outbound marketing dus."


"Op een gegeven moment ontdekte ik inbound marketing en was op slag verkocht. Dit is het! Dit is de manier waarop je aan je leads moet komen, want andere manieren werken niet meer.”

Deze nieuwe manier van verkopen, vormde het keerpunt. Sales kwam er achter dat 70 procent van het aankoopproces al voltooid was op het moment dat een klant eindelijk met iemand om de tafel zat. De moderne klant laat zich online voorlichten. Heike: “En als je op dat moment geen vinger in de pap hebt en geen rol van betekenis speelt in het online oriëntatieproces dan bereik je hem als verkoper ook gewoon niet meer.”

De klant begint zijn zoektocht online. Hier wil je dus al opvallen als verkoper.

Deze ontwikkelingen geven aan dat marketing en sales niet langer twee aparte delen zijn, maar dat het één funnel is. “Op een bepaald moment in die funnel moet je toch bellen en persoonlijk contact leggen. Hierin zagen we veel problemen bij bedrijven. Er werd amper gebeld. Heike en ik besloten dat probleem aan te pakken en de AfspraakFabriek op te zetten. We coachen verkopers en laten hen met hun prospects en klanten bellen.”


De meeste bedrijven kloppen bij de AfspraakFabriek aan, omdat ze willen dat hun medewerkers harder werken. “Dat kan bij ons,” weet Heike. “Wij organiseren zogenaamde open beldagen waar mensen van verschillende bedrijven samenkomen om gewoon een hele dag bezig te zijn met bellen.”

Vaak geven sales managers aan wat ze van hun mensen verlangen, maar blijkt er geen opleiding te zijn die hen daarin traint. De enige manier om te leren bellen is door het te doen. Het gaat met vallen en opstaan. Vaak duurt het dan ook lang voordat bellen rendabel wordt en tot die tijd is sales een hele dure hobby.


Medewerkers leren bellen door het te doen onder professionele begeleiding: dat is het idee achter de AfspraakFabriek!

“We leggen pas in tweede instantie nadruk op het leren. We weten dat iedereen in principe wel gewoon de telefoon kan oppakken en zichzelf kan redden tijdens een gesprek. Het gaat er vooral om dat mensen gewoon moeten bellen. Alleen naar aanleiding van een gevoerd telefoongesprek verbeteren we. Dat is voor iedereen maatwerk. In de reguliere praktijk vindt het telefoongesprek te weinig plaats door allerlei redenen en excuses. Uiteindelijk heeft dit te maken met te weinig focus. Wij creëren een omgeving waarin dat wel mogelijk is,” aldus Heike.

Met de Afspraakfabriek creeren Jan en Heike een situatie waarin werknemers zich kunnen richten op 1 taak: Bellen.

Jan: “We maken een omgeving waarin mensen zelf succesvol kunnen zijn. Er hoeft geen agency voor ingehuurd te worden. Je zet mensen bij elkaar om te bellen en dan is het afwachten wat er gebeurt. Wij laten de deelnemers eerst zelf het werk doen en onze inbreng is dan gering. We geven de kick-off, doen een pitchworkshop en dan is het gewoon beginnen.

Later op de dag merk je dan dat mensen vragen gaan stellen en ook met elkaar gaan overleggen hoe ze dingen doen. Hoeveel je leert tijdens zo’n dag is dus afhankelijk van de mensen zelf. Sommige komen daar echt alleen om een dag heel gefocust te bellen, terwijl anderen met veel vragen zitten en naar antwoorden zoeken.”

"Cold calling is dan misschien over zijn hoogtepunt heen, maar daarmee is niet het hele idee van bellen van de baan."

Feit blijft dat de meeste afspraken pas gemaakt worden na acht contactmomenten. Door inbound marketing kun je nu vier van die ‘contactmomenten’ al online doen, maar daarna komt er toch een punt waarop je die telefoon moet oppakken. Vraag hierin blijft wel, wat is nu het goede moment om dat te doen en wat voor boodschap draag je op dat moment over?

De tijd van cold calling is voorbij, maar dat betekent niet dat je de telefoon helemaal moet laten liggen!

Bovenstaande vragen beantwoorden Jan en Heike graag op 28 juni op de Digital Future of B2B. Tijdens dit kennisevent leggen ze uit hoe je de marketing funnel en sales funnel op een goede manier op elkaar aansluit. Naast deze kennissessie zijn er nog talloze andere presentaties en demo’s te volgen. Dit evenement is zeer interessant voor directieleden en marketing­ en salesmanagers om kennis en inspiratie op te doen voor een succesvolle online aanpak.